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Publié le 7 juillet 2026 
Par Sylvaine Scheffer — Coévolution SAS
Pendant longtemps, j’ai cru — comme beaucoup — que la robustesse se construisait par l’optimisation. Prévoir davantage. Éliminer les marges. Aligner les équipes. Boucler les dossiers. Faire mieux, avec moins, plus vite.
Le vivant raconte une autre histoire.
Les organismes les plus robustes ne sont pas les plus efficaces. Ils sont les plus tolérants à l’écart.
Olivier Hamant, biologiste, le démontre depuis des années : le vivant fonctionne dans la sous-optimalité — redondance, hasard, hétérogénéité — précisément parce que c’est cette marge qui lui permet de tenir quand l’environnement change.
Une plante en serre, parfaitement optimisée pour des conditions stables, s’effondre au moindre imprévu. Une plante en milieu ouvert, moins performante en apparence, résiste.
Nos organisations ont pris le chemin de la serre.
Huit « contre-performances » qui en disent long
Ces dernières semaines, en suivant le travail de Nathalie Babouraj sur ce qu’elle appelle joliment les « contre-performances » — le hasard, le gaspillage, la redondance, les hétérogénéités, les lenteurs, les erreurs, les incohérences, les inachèvements — j’ai eu l’occasion de reprendre, une à une, mes propres convictions sur la robustesse.
Et de mesurer à quel point chacune de ces « failles » apparentes est en réalité une condition de la durée.
▪️Le hasard n’est pas un problème à neutraliser, c’est un contact à accueillir — à condition de ne pas être trop agitée pour le sentir venir.
▪️Le « trop », le gaspillage apparent, est une réserve. Comme la photosynthèse, jamais efficace à 100 %, le vivant garde une marge qui lui permet d’absorber les chocs.
▪️La redondance — ce que ma propre éducation m’a appris à voir comme un défaut — est une condition de robustesse au sens le plus biologique du terme. Plusieurs chemins vers la même destination. Ce qui semble superflu devient vital le jour où quelque chose cède.
▪️Les hétérogénéités, les points de vue qui dérangent, sont le terreau du frottement fertile. En Gestalt, nous appelons cela la différenciation : un contact vraiment transformateur naît quand chacun vient avec ce qu’il est, suffisamment présent à soi-même pour se laisser impacter sans se dissoudre.
▪️Les lenteurs ne sont pas une perte de temps, mais la condition d’une présence plus juste — ce que la Gestalt nomme l’awareness. Dans un monde saturé de sollicitations, ralentir demande d’être ancré, connecté au vivant, au réel.
▪️Les erreurs ne sont pas des fautes, mais des informations. Autoriser l’erreur — la sienne d’abord — a, dans mon expérience de coach, provoqué quelque chose d’inattendu : de la légèreté, de la joie, et du lien.
▪️Les incohérences, les tensions internes entre accueil et exigence, entre douceur et cadre, ne se résolvent pas en choisissant un pôle. Elles s’ajustent, comme le décrit Catherine Deshays avec son curseur relationnel : accueil et cadre ne sont pas deux camps à départager, mais une présence continue à calibrer selon l’instant.
▪️Les inachèvements, enfin, ne sont pas des échecs. Ce que nous décidons à un instant T correspond aux données de ce moment précis — sans toujours tenir compte de ce qui vient ensuite. Garder une partie ouverte, c’est rester disponible aux changements en cours.
La robustesse n’est pas la résilience
Ce travail m’a renforcée dans une distinction qui me semble essentielle, et que je porte depuis plusieurs années dans mes interventions : la résilience et la robustesse ne sont pas la même chose. Et toutes les robustesses ne se valent pas.
Il existe une robustesse rigide — celle de la sur-optimisation, qui maximise la performance en éliminant toute marge. Elle tient, jusqu’au jour où elle casse net, faute de pouvoir s’ajuster.
Et il existe une robustesse adaptative, fondée sur ce qu’Olivier Hamant appelle la sobriété : le vivant n’optimise jamais complètement ses performances, précisément parce que cela compromettrait sa capacité d’adaptation.
Maintenir des redondances apparemment inutiles, diversifier les approches plutôt que se spécialiser à l’excès, ralentir intentionnellement, accepter l’imperfection structurelle — ce ne sont pas des concessions à l’efficacité.
C’est la condition même de la durée.
La résilience, elle, répond à un autre moment : celui du choc déjà là. Elle ne se choisit pas, elle s’impose — absorber, tenir, se réorganiser dans l’urgence. Mais une résilience qui ne s’appuierait sur aucune robustesse de fond s’épuise vite : on rebondit de choc en choc, sans jamais consolider ce qui pourrait éviter le prochain.
Les deux ne s’opposent pas.
Elles se séquencent — et se nourrissent l’une l’autre.
Comme l’écrivent Burnard et Bhamra : la robustesse sans adaptabilité devient rigidité ; la résilience sans fondations solides devient instabilité.
Ce sont les organisations capables de tenir ces deux mouvements ensemble — exploiter efficacement ce qui existe, explorer ce qui vient — qui durent réellement.
C’est tout l’enjeu de ce que j’appelle la robustesse humaine : non pas un supplément de résistance, mais une qualité de présence à ce qui arrive, suffisamment stable pour ne pas être renversée, suffisamment agile pour ajuster sa réponse — y compris en choisissant, parfois, de ne rien transformer.
Plusieurs niveaux, un seul mouvement
Cette robustesse ne se joue jamais à un seul niveau.
Dans mon métier, je la travaille simultanément à l’échelle de la personne, de l’équipe, de l’organisation — et de son environnement.
Une étude publiée dans PNAS en 2024 sur la restauration des écosystèmes l’illustre bien : l’engagement actif dans son environnement développe trois ressources individuelles clés — le sentiment d’appartenance, l’optimisme, la qualité des liens sociaux — qui constituent le socle de la résilience psychosociale, à l’échelle individuelle comme collective.
L’écologie personnelle n’est donc pas un supplément d’âme à côté du travail organisationnel.
C’est le terreau sur lequel toute robustesse collective vient se construire.
Un collectif ne devient pas robuste parce qu’on l’aura organisé pour l’être.
Il le devient quand chacune des personnes qui le composent a, en elle, suffisamment de marge, de présence, d’écologie personnelle pour tenir et s’ajuster .
Er que cette qualité individuelle trouve, dans l’équipe puis dans l’organisation, les conditions pour se déployer plutôt que s’épuiser.
Une question de posture, pas de méthode
Ce que ces huit semaines de réflexion confirment, c’est une intuition que je porte depuis longtemps dans mon métier de coach : la robustesse ne s’enseigne pas comme une technique. Elle se cultive comme une posture.
C’est ce qui anime notre travail chez Coévolution, à travers la Méthode TOP©, l’approche gestaltiste de l’organisation, et notre contribution depuis plus d’un an aux travaux de l’AFNOR sur la future norme ISO 30441 consacrée au bien-être au travail.
Nous y défendons une conviction simple : les organisations qui dureront ne sont pas celles qui auront le mieux optimisé leurs ressources humaines.
Mais celles qui auront su préserver, en elles, suffisamment de vivant — de marge, d’écart, de présence — pour traverser ce qui vient sans s’y figer.
Performer, au sens profond, ce n’est pas accélérer jusqu’au point de rupture. C’est durer sans se consumer.
Une piste qui s’ouvre
Cette robustesse-là, ancrée dans le contact et l’accueil, m’amène vers une question que je commence seulement à explorer .
La posture gestaltiste qui permet le contact entre deux personnes — se laisser impacter tout en impactant l’autre, sans se dissoudre ni se figer — pourrait-elle aussi décrire le contact entre une organisation et le vivant qui l’entoure ?
En Gestalt, nous disons souvent : accueillir, c’est déjà transformer.
Si ce principe vaut pour la rencontre humaine, vaut-il aussi pour la rencontre avec un écosystème, un territoire, une ressource ?
Cette piste — le lien entre une posture de contact et une dynamique de régénération — mériterait, à elle seule, un prochain article.
Auteure : Sylvaine Scheffer Présidente et cofondatrice de Coévolution, cabinet de coaching organisationnel fondé en 2008 avec le Dr Édith Perreaut-Pierre, créatrice de la Méthode TOP©.