Glossaire coaching

En coaching, on parle souvent d’accompagnement. Accompagner, c’est cheminer ensemble. Le coach sert de passeur, de guide et de témoin : il avance à côté de son client, à son rythme, ni devant, ni derrière.

Dans une relation de coaching il existe plusieurs formes d’accords :
• tout ce qui concerne le cadre et le contrat formel du coaching souvent tripartite (le nombre de séances la durée des séances le lieu etc ), et le mode de relation (confidentialité, confrontation…)
• l’accordage entre le client et son coach (les objectifs de séance, les étapes, le rythme …) voir aussi alliance

Chacun d’entre nous fait du mieux qu’il peut pour s’ajuster à son environnement, et depuis ses premières heures… Il s’appuie sur son expérience, répète et ancre des façons d’agir, de réagir qui ont été bénéfiques pour lui à un moment donné. Cependant l’environnement évolue, de nombreux changements demandent parfois à nous adapter.
Une réaction figée dans des habitudes, parfois non adaptée à cet environnement mouvant, s’appelle un ajustement conservateur. La prise de conscience de ce mode d’action ouvre la porte à la nouveauté, à d’ autres possibilités, à de nouveaux choix : il y aura alors un ajustement créateur.

Une des premières compétences du coach et de savoir cocréer une relation de confiance, une alliance solide sur laquelle s’appuyer pour opérer la transformation souhaitée.

Formation permettant d’acquérir une qualification pour un métier, donc une formation pratique par l’exercice de la profession. Le métier de coach, au-delà d’une formation approfondie demande une pratique professionnelle régulière et une supervision active. Le client acquière également de nouvelles compétences en expérimentant dans son environnement professionnel.

Être pleinement attentif à l’expérience en cours, à la situation, aux modalités de contact et de relation (d’abord par les sensations, et également émotions, énergies, intentions).

Ce mot englobe plusieurs qualificatifs soutenant une posture juste du coach: sincérité, respect, patience, altruisme, empathie … Le coach soutient son authenticité par un travail de développement personnel (thérapie).

Développer l’autonomie du client est souvent un objectif du coaching. Le coach considère son client comme une personne responsable capable de trouver ses propres solutions et de se développer : il ne lui apporte donc pas de solution toute faite.

« Disposition d’esprit inclinant à la compréhension, à l’indulgence envers autrui » (Larousse). Pour nous, la bienveillance veut dire « veiller au bien ». De façon responsable, le coach mettra les formes pour faire les feedbacks nécessaires ou certaines confrontations courageuses et ajustées afin de permettre à son client d’évoluer.

Le burn-out est un épuisement professionnel multifactoriel dont une charge de travail conséquente, génère un stress chronique rendant le salarié vulnérable (déséquilibre efforts/ reconnaissance, faible soutien social, etc..). Les conséquences sont graves : fatigue chronique, dépression, troubles divers, addictions, perte de l’estime de soi….

Le Bore-out est l’inverse du burn-out et survient par une sous charge chronique de travail. Cela génère un épuisement professionnel par le manque de travail et l’ennui (pas de travail, pas d’objectif, pas de stimulation, pas d’intérêt court ou moyen terme). Cela génère de la frustration, de l’isolement, de la dépression, de la détresse psychologique.

Le Brown-out est lié à des tâches absurdes, décalées par rapport aux missions initiales, ou par rapport aux valeurs de la personne. Cela a un impact sur l’investissement quotidien, la motivation et peut générer présentéisme puis absentéisme voire démission.

Un consultant, expert, spécialiste extérieur, s’appuie sur ses connaissances, expérience et compétences personnelles pour fournir une analyse, une recommandation et un plan d’actions au sujet d’un problème précis de nature organisationnelle ou technique : planification, gestion, organisation, ressources humaines, etc. Il apporte donc des conseils et outils sans transmettre la façon de les utiliser.

Un coach est un professionnel des processus d’accompagnement : il accompagne des personnes et/ ou des équipes à trouver leurs propres solutions en s’appuyant sur des approches variées et adaptées à la situation et aux personnes. « L’art du coaching, c’est ouvrir la conscience et stimuler l’action ». Il pourra par exemple accompagner l’organisation dans la mise en oeuvre d’un plan… proposé par un consultant !

Un formateur (pour adulte) va proposer un cadre propice au développement de nouvelles compétences avec apport de connaissances, de conseils ainsi que d’entrainements réflexifs pour favoriser l’apprentissage. Il va transmettre son savoir alors que le coach joue plus le rôle d’un catalyseur.

La différence entre un thérapeute et un coach est profonde ! Le coach accompagne une personne ou une équipe (clients) vers l’atteinte d’un objectif de changement qui a été fixé ensemble.

Le thérapeute intervient auprès de personnes se posant des questions du type « Pourquoi aujourd’hui je n’arrive pas à résoudre ce problème qui m’empêche d’avancer et qui me cause une souffrance ? »

Le coaching individuel est une méthode d’accompagnement fondée sur l’écoute active, pragmatique et pédagogique.

La confiance créée avec le coaché, son soutien et sa stimulation permet à celui-ci de trouver ses propres solutions et de réussir de façon durable.

Les séances de coaching sont de véritables moments d’entraînements protégés qui permettent au coaché de révéler ses possibles, de développer ses talents et de construire ainsi son (ses) projet(s. Elles ont lieu en face à face ou en ligne.

Le développement professionnel (carrière, projets, ambitions) et le développement personnel (épanouissement, croissance…) sont intimement liés. Une intervention de coaching respecte cet équilibre indispensable à la réussite à long terme de l’être humain.

L’accompagnement est centré sur le collectif. Le contrat et les objectifs se construisent avec l’équipe. Il est intéressant de pratiquer ce type d’accompagnement en coanimation, en miroir du manager et de son équipe. Il y a beaucoup de demandes de « cohésion d’équipe » ou de team building ce qui est différent d’un coaching d’équipe. Pour développer une bonne cohésion d’équipe, cela nécessite de réguler les éventuels problèmes interpersonnels existants.

« Patrick Dugois, Philippe Béon, Thierry Gautheron, auteurs de « La transformation permanente », Editions EMS, nous en donnent une définition très aboutie :
« Le coaching d’organisation est une pratique d’accompagnement de l’organisation, comprise comme système complexe finalisé, pour qu’elle trouve en elle-même les réponses et les ressources lui permettant de faire face aux questions qu’elle se pose ou aux problèmes qu’elle rencontre. Il vise à renforcer la conscience que l’organisation a d’elle-même et à accroître sa responsabilité afin de le rendre plus autonome ». Notre posture gestaltiste et notre approche systémique des transformations sont clés dans ce type d’accompagnement.

Il est important de faire la différence entre l’estime de soi (se rapporte à l’être, la valeur personnelle perçue), la confiance en soi (se rapporte au faire, ses capacités, compétences et ressources personnelles) et l’affirmation de soi (capacité à exprimer ses besoins, ses droits sans empiéter sur ceux des autres).

Le coach pourra toujours observer avec curiosité et bienveillance les points suivants relevant de la construction narcissique : Est-ce que mon client est confiant dans sa place dans le monde (j’ai le droit d’exister), dans sa place singulière et unique (j’ai le droit d’être différent, unique, original et il y a au moins quelqu’un qui le souhaite), dans sa valeur (j’ai de la valeur en tant que personne et la plupart du temps ce que je fais a de la valeur).

La qualité relationnelle entre le coach et son client va permettre d’expérimenter une relation de confiance et un environnement positif et porteur : un appui pour permettre au client de se déployer et d’oser.

Le contenu des séances et confidentiel. Sauf cas spécifié (ex risque de burn-out, harcèlement…), le coach partage des éléments avec l’entreprise. Le coaché est responsable des informations qu’il communique à son environnement. Lors des différentes réunions tripartites (lancement, mi-parcours et clôture), un échange ouvert a lieu dans l’intérêt de servir l’accompagnement et ce dans le respect des différentes parties.

Faire la différence entre un conflit larvé et un conflit ouvert. Avant d’essayer de le résoudre, le coach et son client chercheront l’intérêt ou l’utilité de ce conflit.

La confrontation n’est pas une critique spontanée et directe du comportement d’une personne ou d’une équipe. La peur du conflit amène souvent nos clients à éviter la confrontation, ce qui génère en fait ce qu’ils redoutent le plus : les conflits.

Soutenir la confrontation respectueuse des points de vue, des ressentis, des vécus permet d’enrichir sa perception de la situation et d’envisager une autre dynamique individuelle ou collective. Cela développe également l’écoute active et favorise l’empathie.

Le coach va entraîner et travailler à élargir la conscience de son client : prise de recul et de hauteur, confrontation, développement d’une attitude réflexive, observatrice, attentive de ce qui se passe (en lui, entre lui et l’autre, dans son environnement).

Un expert considère que chaque type de problème a une solution. Un coach ne donne aucune solution à son client : il lui permet d’élaborer ses solutions lui-même. Dans certaines situations, après lui avoir demandé si cela l’intéressait, le coach peut proposer un éventail de solutions pour permettre à son client d’élaborer plus avant.

Un pilier de l’approche gestaltiste : cela décrit la façon (idéalement) dont « un besoin émerge à notre conscience, se développe, trouve satisfaction puis s’estompe, pour laisser place à un nouveau besoin » (Gonzague Masquelier).

En s’appuyant sur les sensations, puis la prise de conscience, il est possible de mobiliser son énergie, de passer à l’action, d’entrer en (plein) contact puis de se séparer. Serge Ginger met en évidence plusieurs phases comme : « pré contact, engagement, contact, désengagement, assimilation ».

Idéalement, le cycle des Gestalts se reproduit dans un mouvement continu et génère une source de croissance.

Le contrat de coaching signé avec l’entreprise et le client -coaché permettra de définir le cadre de l’intervention (axes de travail, responsabilités réciproques, moyens, délais). Il peut être revu en cours d’accompagnement en cas de modification significative de l’environnement.

La créativité et l’innovation sont des concepts souvent confondus alors qu’ils sont complémentaires : La créativité, c’est la capacité à utiliser son imagination pour générer des idées alors que l’innovation c’est la mise en oeuvre concrète de ces idées.

La posture gestaltiste est une approche fondamentalement tournée vers la créativité, elle soutient une dynamique d’ajustement créateur à un environnement en mouvement.

L’utilisation des Techniques d’Optimisation du Potentiel© avec l’approche DKCP dans le cadre d’ateliers de conception innovante dope la qualité de la démarche.

Souvent les demandes de coaching émergent dans des périodes de crise avec un souhait sous-jacent de retrouver du calme (ou une situation connue / passée). Le coach se centre avant tout sur les opportunités de croissance et de changement qu’offrent ces moments particuliers. Pendant l’accompagnement, il est possible que certaines résistances au changement génèrent des crises passagères.

Nos parents, ceux qui nous ont éduqués, nos expériences de vie nous ont transmis des repères, des modes opératoires qui sont devenus des fonctionnements automatiques. Au début, ces croyances étaient utiles car elles nous ont permis de gérer des situations parfois difficiles. Elles ont souvent peu évolué et colorent notre représentation du monde ; elles peuvent devenir alors limitantes. En prendre conscience, en garder certaines et en construire d’autres permettent au client de retrouver flexibilité et liberté.

Décider c’est passer par une période d’incertitude, que l’on cherche souvent à réduire de façon rationnelle, en évaluant « les plus et les moins » ; c’est aussi prendre conscience que l’on ne pourra pas « tout avoir », qu’il y aura un renoncement à faire, une forme de deuil ; avant tout c’est se connecter à son besoin et son désir profond, ce mouvement qui pousse et qui nous permet de nous engager. Prendre le temps de sentir, travailler son intuition, réduire la pression du stress… des aptitudes à développer à l’occasion d’un accompagnement.

Les personnes accompagnées ont souvent des responsabilités managériales voire stratégiques ; elles doivent sans cesse prendre des décisions, communiquer, déployer… ces décisions sont émises de façon plus puissantes quand elles sont incarnées.

Il serait plus judicieux d’écrire demandes au pluriel. Dans le cas d’un coaching professionnel financé par l’entreprise, le coach va recueillir la demande de l’organisation, celle du ou des hiérarchiques et enfin celle de son coaché lors de la séance tripartite de cadrage. Il est fréquent que cette séance demande un travail approfondi d’écoute (de ce qui est dit et non-dit), de reformulations et de confrontations : il peut y avoir une multiplicité d’objectifs, parfois des demandes contradictoires ou des demandes cachées. Les demandes sont liées au cadre de référence de l’entreprise et du client. C’est une grande richesse pour le travail ultérieur. Le coach reformule avec son client les axes de travail, les indicateurs observables et précise les responsabilités de chacun (lui compris) dans ce travail.

Il est possible que la demande évolue dans le temps, cela peut nécessiter un entretien de mi-parcours pour repréciser les objectifs.

Par ailleurs, lors de chaque séance, le client arrive avec une demande spécifique, en lien ou pas avec ses objectifs généraux. Il se peut aussi qu’il n’ait pas de demande… ce qui sera une occasion de travail.

Cela désigne l’ensemble des devoirs et des obligations imposés aux membres d’un ordre ou d’une association professionnelle, dans toutes les situations de la pratique.
En savoir plus :
coachfederation.fr/comites/comite-deontologique/code-deontologique-icf/
sfcoach.org/deontologie/
emccfrance.org/deontologie-coach-mentors/

C’est à différencier de l’éthique qui nous demande de réfléchir sur les valeurs qui motivent notre action et à choisir, sur cette base, la conduite la plus appropriée.

Echanger, prendre du recul, envisager des sens différents, élaborer, construire, envisager d’autres « vérités ». Le coaching est le lieu de conversations courageuses (voir Theodore Zeldin) et de dialogues créatifs.

En aucun cas il s’agit de « discussion » (ni un échange d’analyses, un débat d’experts ou chacun tenterait d’avoir raison…).

« Ecouter c’est être là, l’oreille ouverte, et laisser se dire ce qui se dit » (Maurice Bellet)

L’écoute demandera au coach d’avoir fait un travail personnel afin d’être pleinement disponible, curieux et en « suspendant son jugement » à tout ce qui se dit, par les mots et par le corps de son client. : le ton de la voix, la respiration, les micromouvements, les silences…C’est souvent dans les silences que les prises de consciences et les élaborations d’un autre possible ont lieu. Le coach doit donc être à l’aise avec ce vide… souvent fertile.

Toutes nos actions s’appuient sur nos émotions… celles-ci se manifestent par des sensations et micromouvements corporels. Il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises émotions et elles sont nombreuses déclinées des émotions de base ( Plutchik considère qu’il y en a huit : la joie, la peur, le dégoût, la colère, la tristesse, la surprise, la confiance et l’anticipation). Un coach gagnera à développer sa propre intelligence émotionnelle. Il est aussi intéressant de remarquer que les émotions « parlent » de la situation, et qu’elles peuvent s’exprimer par l’accueil et le soutien proposé par le coach.

A ne pas confondre avec sympathie (éprouver les mêmes sentiments que l’autre, « vivre » la même chose, se confondre avec l’autre), l’empathie est « la faculté de percevoir et de comprendre ce que ressent l’autre, son état émotionnel (empathie affective) ou son point de vue, ses croyances, ses intentions (empathie cognitive) et ce, tout en conservant sa propre intégrité psychologique » (Mariette Strub-Delain, psychologue) Il s’agit donc d’entrer en résonance avec l’autre sans pour autant se mettre à sa place » Le développement de l’empathie chez le client, à l’occasion du travail avec son coach, va permettre un élargissement de la conscience.

« Je n’ai pas échoué des milliers de fois, j’ai réussi des milliers de tentatives qui n’ont pas fonctionné » Thomas Edison

Pour apprendre et évoluer, il est indispensable de se relier à une dynamique positive : se tromper ; se corriger, progresser…on apprend souvent plus de ses erreurs. On développe résilience, créativité, agilité en ayant un regard à la fois bienveillant, curieux et critique sur soi et son environnement ; le coach soutient son client dans cette posture vis-à-vis de lui-même et de ses équipes. Le coach explorera certaines croyances avec son client (ex « sois parfait »), et (re)travaillera les conditions de sécurité pour lui permettre d’explorer, d’essayer, d’oser…

Le dictionnaire Larousse de la psychologie définit l’estime de soi comme l’attitude plus ou moins favorable envers soi-même, la manière dont on se considère, le respect que l’on se porte, l’appréciation de sa propre valeur dans tel ou tel domaine. Cette définition maintient que la personne qui s’estime aura une manière d’être, des attitudes et des sentiments pour témoigner de son unicité.

L’estime de soi a plusieurs composantes : l’estime de soi de base, l’estime de soi fonctionnelle qui se développe dans nos expériences et interactions sociales, l’estime de soi collective (liée à l’identité du groupe d’appartenance).

Toute situation de la vie est expérientielle et selon Francis Vanoye elle engage 3 types de ressources :

• « Des ressources dites attentionnelles incluant perceptions, sensations, cognition-intellection et imaginaire
• Des ressources émotionnelles, incluant des états émotifs, des sentiments, des manifestations émotionnelles
• Des ressources hédoniques incluant les capacités à prendre du plaisir et à éviter le déplaisir ».

Le coach explorera avec son client les ressources qu’il mobilise (ou pas) dans son environnement personnel et professionnel, et également au cours des rendez-vous de coaching. C’est dans l’éprouvé et dans l’expérience réelle du changement en cours que s’ancrent d’autres manières de vivre les situations.

Il lui proposera aussi de mettre en pratique les apprentissages ou prises de consciences (expérience = experi = faire l’essai de en latin) .

Par ailleurs, le coaching est fondamentalement un métier d’expérience, renforcé par la pratique de la supervision (réflexivité sur ses pratiques).

En coaching il s’apparente à un retour ou à une reformulation. Il a pour objectif de permettre au client de clarifier ses pensées et ses paroles, de lui donner une information sur la façon dont ses paroles / attitude sont perçues et ressenties par le coach (« l’autre »).

Le coach sera attentif à prodiguer des feedbacks positifs et de soutien, sans complaisance, afin de soutenir la confiance en soi et la motivation de son client. Il osera des feedbacks confrontants et ajustés pour assurer prise de conscience et développement. (Pour cela il ne cherchera pas à « être aimé » par son client – voir Triangle dramatique).

L’être humain est inséparable de l’environnement avec lequel il est en contact et en interaction réciproque permanente. En Gestalt, on parle donc de frontière contact (lieu de contact entre l’organisme et son environnement). Une frontière est plus ou moins poreuse et donne des indications sur le fonctionnement du système.

Travailler sur ses frontières permet d’affirmer ses différences et ses besoins, de poser ses limites ET de savoir dire non tout en maintenant la relation avec l’autre.

La Gestalt est une théorie et une posture prenant en compte la personne (ou les équipes, les organisations) dans leurs différentes dimensions. Elle est particulièrement indiquée dans des situations de fixité, de blocage, de résistance au changement en permettant la remise en mouvement et la créativité. En suspendant le jugement (epoké), en soutenant authenticité, singularité, cette approche favorise l’engagement et le fait d’oser. Ses spécificités :

• Un travail sur les processus : le « comment » est plus important que le « pourquoi ».
• La dimension globale de l’individu est prise en compte : mentale, corporelle, émotionnelle. L’approche donne lieu à des expérimentations accélérant les prises de conscience et les changements.
• L’ici et maintenant : faire évoluer l’individu et les équipes dans l’instant présent.
• La mise en mouvement est au centre de la mécanique de transformation via une mobilisation des ressources personnelles et collectives.
• La responsabilité : chacun est acteur de sa transformation.

Développé par Ned Hermann, cette approche s’appuie le principe des préférences cérébrales.

Cet outil éprouvé est indiqué pour mieux se connaitre, être plus efficace dans les interactions avec des personnes différentes, mobiliser différentes formes d’intelligence, mieux s’adapter au changement.

« Le tout est une réalité différente de la somme de ses parties », Christian Von Ehrenfels et « observez de près un grain de sable, vous y découvrirez l’univers ».

Holistique vient du grec, holos, qui signifie la totalité, l’entier. L’approche holistique consiste à prendre en compte la personne dans sa globalité plutôt que de la considérer de manière morcelée.

La Gestalt est une approche holistique et existentielle, c’est-à-dire une démarche qui considère l’humain dans sa totalité (un corps-esprit-en-relation-au-monde).

Utilisé à bon escient, l’humour permet de prendre du recul, d’avoir une vision décalée, de dédramatiser, de favoriser la complicité, de créer un changement de perspective et donc de favoriser ouverture, créativité, bienveillance…

Attention cependant à ne pas basculer dans le sarcasme ou l’ironie, ou d’utiliser l’humour systématiquement pour « éviter » une forme de contact (« déflexion » : .Défléchir consiste à se dérober, ou à utiliser son énergie vers une cible plus acceptable (un autre / voire soi-même) que celle qui génère notre réaction).

Notre identité est souvent associée à notre cadre de référence, nos croyances, nos expériences passées, notre histoire et culture. L’identité est avant tout la perception et le sentiment de qui nous sommes. Il peut y avoir un décalage entre une « identité de surface » et notre identité profonde. Ce décalage peut générer des crises de sens. En travaillant sur les croyances et les polarités, le coach permettra au client de clarifier son identité, de se réunifier et de développer son potentiel.

Ce sentiment d’insécurité (injustifié sauf si le client est pleinement débutant dans l’ensemble de son périmètre) s’exprime par des dénigrements personnels permanents et des doutes sur ses propres compétences : une attribution externalisée de sa propre réussite (la chance, le hasard, une erreur, un autre), le fait que tout le monde peut faire facilement ce que vous faites, d’être facilement atteint par les critiques, d’avoir le sentiment de « duper » les autres et une peur permanente d’être démasqué.

C’est un sujet fréquent de coaching lors des prises de poste : le client, qui peut de plus manquer de confiance en lui, perçoit un écart entre ses compétences actuelles et les enjeux de son nouveau poste (en se comparant souvent à son prédécesseur, expérimenté, qui vient de le quitter).

Le travail se centrera sur les forces du client, ses réussites, les petits pas, le levier apprenant des erreurs, ses propres croyances et drivers (ex : sois fort, sois parfait…), son intelligence émotionnelle, son identité.

… les synonymes parlent d’eux même…

imprévisibilité, inconstance, instabilité – précarité – vulnérabilité – anxiété – doute – embarras – flottement – hésitation – indécision – indétermination – irrésolution – perplexité – scepticisme.

L’acronyme VUCA (volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté) est utilisé pour décrire les situations de crise et bien évidemment le monde dans lequel nous vivons aujourd’hui.

Le coaching que nous pratiquons, ancré dans la posture gestaltiste et en s’appuyant sur les Techniques d’Optimisation du Potentiel©, est particulièrement adapté pour évoluer positivement dans un environnement incertain.

Dans le contrat de coaching, il est fréquent que l’entreprise souhaite fixer des objectifs avec des indicateurs. Des axes de travail avec des indicateurs observables dont les ressentis du client sont intéressants à explorer. Rappelons que la réussite du coaching est l’affaire de tous : l’entreprise, la hiérarchie, le client coaché et son coach.

Travailler sur la différence entre manipulation et influence est fondamental pour développer son leadership. Les tactiques d’influence proactives comprennent quatre composantes : les choix de tactiques, l’objectif poursuivi, la direction envisagée et le résultat d’influence obtenu.

De nombreuses études ont été menées entre autres par Yukl sur les différentes tactiques et leur impact. De nombreuses tactiques ont été mises en évidence, dont l’appel à la raison, aux émotions, à la consultation, la légitimité, les bénéfices personnels, la pression, la coalition etc… le contexte, les séquences de mise en oeuvre sont à prendre en compte.

Les travaux d’Howard Gardner mettent en évidence plusieurs formes d’intelligence comme :

L’intelligence linguistique, logico-mathématique, spatiale, musicale, corporelle et kinesthésique, intrapersonnelle, interpersonnelle, émotionnelle, naturaliste, existentielle, créative et collaborative.

Dans le cadre professionnel, on observera aussi l’intelligence entrepreneuriale, de situation ou autre

Éric Berne a défini le jeu comme « le déroulement d’une série de transactions cachées, complémentaires, progressant vers un résultat bien défini, prévisible ». ((Des jeux et des Hommes, Stock, p.50) C’est un échange entre deux ou plusieurs personnes dont le but réel pour chacun n’est pas la poursuite de la discussion au niveau de ce qui est dit !

Ce mot est utilisé fréquemment en Analyse transactionnelle pour signifier les stratagèmes conscients et non conscients utilisés dans les échanges entre divers interlocuteurs (actifs voire passifs ou observateurs). Ces interactions ou « jeux » génèrent des intensités relationnelles élevées et confirment des croyances ou représentations du monde (voir Triangle dramatique). Ils permettent de nourrir nos croyances, d’obtenir de la reconnaissance (positive ou négative), de se déresponsabiliser, de manipuler les autres. Les jeux politiques en entreprise ne sont pas rares avec des répercussions réelles, ils génèrent également une grande dépense d’énergie.

Observer ce qui se passe entre le coach et son client donne des indications riches sur le mode de fonctionnement du client, ses croyances, ses peurs, ses besoins : un terreau de travail fertile !

« Le langage, c’est le choix des mots, des expressions, la manière de s’adresser à l’autre » Aline Dagut.

Cela peut être aussi choisir des mots pour cacher (volontairement ou pas) l’essentiel. Le coach concentrera son écoute sur le para verbal et le non verbal.

Il accompagnera son client à développer la qualité de sa communication, une communication plus incarnée, en réfléchissant sur les aspects cognitifs (mental), affectifs (émotions) et conatifs (actions).

Une demande fréquente en coaching : développer le leadership !. Souvent les compétences du manager sont centrées sur la gestion interne de son système (équipe ou territoire) : organisation, gestion, planification en sont les clés. Les compétences du leader sont au-delà du système et de son périmètre, transversales. Le changement est de taille !

• Un leader n’est pas forcément LE dirigeant hiérarchique d’un groupe d’individus, au sens traditionnel du terme. Il est possible ( même souhaitable) de stimuler les leaders de vos équipes… en faisant preuve de votre propre leadership…

• Être leader, c’est avant tout travailler à se connaître avec ses propres zones d’ombre et de lumière, de fragilités et de forces, de manques et de talents, ses propres valeurs et capitaliser ainsi sur son unicité incomplète et assumée en la partageant avec ses équipes. Chacun trouve ainsi sa place et peut apporter sa pierre.

• En étant à la fois fier et humble, exemplaire dans ses mots et ses actes, ferme et bienveillant, le leader contribue, au-delà de ses intérêts personnels, à l’évolution de son organisation, de son environnement voire au-delà.

• La dynamique qu’il construit, au quotidien, aussi bien par une vision partagée que par des actes opérationnels, en s’appuyant sur la richesse du lien humain, va inspirer ses collaborateurs, ses prestataires, partenaires et clients.

Une manipulation a lieu, dans le sens négatif du terme, quand il y a une intention de nuire ou d’agir contre une personne ou un groupe de personnes. Les manipulations peuvent être conscientes ou non conscientes (voir jeux psychologiques et Triangle Dramatique).

La motivation la plus puissante et durable est la motivation intrinsèque. La motivation intrinsèque vise à obtenir une satisfaction personnelle alors que souvent, la motivation extrinsèque vise à obtenir une récompense ou à éviter une sanction de la part de son environnement.

Les facteurs de motivation intrinsèque peuvent être le sentiment d’appartenance, la reconnaissance, la curiosité, le développement de soi, le sens du défi… alors que les facteurs extrinsèques seront plus en lien avec la quête de récompenses, de l’argent, des bénéfices matériels divers, des louanges ou la crainte de sanctions !

Le coaching permettra d’identifier les leviers de motivation intrinsèque de la personne, liés à ses valeurs et désirs (et ce qui pourrait par ailleurs contribuer à sa démotivation). En travaillant sur son propre cas, le client sera à même de mieux comprendre les ressorts de motivation de ses collaborateurs et de leur proposer un cadre favorable à l’expression de leur dépassement !

Dans le cadre d’un coaching, une des pratiques de Coévolution est d’ élaborer des axes de travail et de développement. Cependant, il est utile d’avoir en tête les processus d’élaboration d’objectifs partagés : une équipe qui définit ses propres objectifs est souvent plus ambitieuse que si on lui impose !

En entreprise, les situations paradoxales sont légion. Qui n’a pas un jour assisté à une présentation descendante sur les bienfaits de la coopération et de l’empowerment ?

Les paradoxes avec le plus d’impact négatif sont les messages à doubles contraintes (double bind) où, quelle que soit la direction prise, la personne est perdante.

Cependant, il existe un aspect positif de l’utilisation du paradoxe en coaching (école de Palo Alto) , en particulier quand la situation semble bloquée. On peut par exemple :

• Présenter le problème, comme une ressource positive
• Faire réfléchir le client sur les risques du changement, et aux bénéfices secondaires du problème.
• Affronter la pire chose qui pourrait arriver (permet de se rassurer).
• Demander au client de continuer à produire (voire à renforcer) le comportement dont il veut se débarrasser.

Parfois, le client met beaucoup d’énergie psychique à ne « rien faire ». Il peut y avoir plusieurs causes à ce comportement :

Le client reproduit dans les séances de coaching ce qu’il fait habituellement dans la vie, le client fait vivre à son coach ce que ses collaborateurs lui font vivre au quotidien.

Par ailleurs la passivité peut s’exprimer de diverses façons, en essayant d’obtenir que le coach intervienne : le risque étant pour le coach de vouloir le « sauver » :

• Il s’abstient (ne fait rien, ne dit rien, ne « pense pas », inhibe ses ressentis…)
• Il cherche à résoudre le problème en « faisant plaisir » aux autres (dont son coach), en essayant de répondre à leurs attentes (imaginaires et irréalistes souvent)
• Il s’agite sur de multiples actions n’ayant surtout aucun lien avec le problème à résoudre
• Après une phase d’agitation, Il réagit avec violence sur des objets ou des personnes pour décharger sa frustration

Opération psychologique complexe par laquelle l’esprit, en organisant les données sensorielles, se forme une représentation des objets extérieurs et prend connaissance du réel. (Définition « la langue française »).

Nos perceptions du monde physique s’organisent en nous (…) sous forme d’images qui représentent avec le plus de fidélité possible ce qui se passe autour de nous. Mais perceptions, sensations, ne tombent jamais dans un terrain neutre ; elles engendrent immédiatement une réaction affective, une émotion, qui varient selon la nature de ce qui les provoque, mais aussi selon la nature de celui qui les reçoit. Huyghe, Dialog. avec visible,1955, p. 313.

Notre cerveau va chercher à donner une forme signifiante à ce qu’il perçoit. En gestalt plusieurs « lois » sont mises en évidence comme la continuité, la similitude, la clôture, etc…

Travailler sur nos sensations, nos perceptions va permettre de développer notre conscience.

« Penser, c’est réapprendre à voir, à être attentif, c’est diriger sa conscience. » Albert Camus

En mettant en place un cadre protecteur, le coach va permettre à son client de développer sa sécurité, de prendre du recul, d’avoir conscience de son environnement, des enjeux et des risques. Les permissions vont autoriser le client à oser, prendre des risques, changer de comportement. Le juste dosage entre protection et permission soutient la mise en action.

En Gestalt, les polarités correspondent aux facettes opposées d’un comportement, d’un mode relationnel, d’une attitude, d’un trait de caractère.

Explorer ses polarités est d’une grande richesse dans le développement de chacun. Le coach va accompagner son client dans la découverte, la reconnaissance, l’acceptation de ses zones d’ombres.

Cela contribue à ouvrir sur des complémentarités, à retrouver de la fluidité, à développer une plus grande empathie, et en étant plus unifier à développer liberté et responsabilité.

La position haute est celle du « maitre » et de son « élève », c’est la position de celui qui sait, qui peut exercer le pouvoir, donner des directives ou chercher à convaincre les autres : un expert, un consultant et souvent un formateur est en position haute.

Il est d’usage de dire que le coach adopte plus la position basse, une attitude curieuse et ouverte au monde, aux représentations, aux émotions de son client, humble, celle d’une personne qui « ne sait pas ».

La juste posture du coach est de savoir naviguer entre la posture basse (le plus souvent) et la posture haute : tenir le cadre, oser faire une reformulation ou un feedback confrontant seront nécessaires pour dépasser des répétitions ou un blocage.

Partager avec son client qu’il est lui-même expert du contenu et que le coach est expert du processus (donc du contenant) permet de clarifier le rôle et la posture de chacun.

Depuis la nuit des temps les philosophes débattent sur la différence entre les 2.

Pouvoir c’est être capable de, c’est aussi savoir (en allemand c’est le même mot). On parle souvent de « pouvoir de » ou « de pouvoir sur » et moins souvent « de pouvoir pour ».

Il existe différentes « sources » de pouvoir pour développer son impact : Le pouvoir hiérarchique, le pouvoir d’expertise, le pouvoir lié aux ressources, celui liés au positionnement et réseaux, et celui lié à la personnalité.

Voir aussi les 3P et les questions puissantes.

Le préjugé inconscient fait référence aux stéréotypes ou aux attitudes inconscientes qui influencent nos actions et nos décisions, de façon positive ou négative, envers une personne ou un groupe particulier. Voici quelques exemples de préjugés inconscients dans le monde professionnel :

1. Le biais d’affinité (on préfère inconsciemment les personnes que nous voyons comme familier et proche, auxquelles nous pouvons facilement nous identifier).

2. Le biais d’attribution (Nous attribuons généralement nos réussites à nos compétences et nos échecs à des facteurs externes. Cependant, cette perception s’inverse souvent lorsqu’il s’agit d’autres personnes. Nous sommes plus susceptibles de les considérer chanceux lorsqu’ils réussissent, et plus susceptibles d’attribuer leurs erreurs à de faibles capacités ou qualités personnelles).

3. La beauté (la tendance à penser qu’une personne plus « attirante » sera plus performante).

4. Le biais de confirmation (une sélection inconsciente des éléments qui correspondent déjà à notre point de vue).

5. Le biais de genre.

6. L’effet halo (se concentrer sur une caractéristique particulièrement impressionnante d’une personne en négligeant d’autres informations).

7. L’effet halo négatif (se concentrer sur une caractéristique particulièrement négative à propos d’un individu).

« Ensemble de phénomènes, conçu comme actif et organisé dans le temps ».

Le coach se concentre par l’observation dynamique et la pleine écoute de tous les processus de son client pour repérer les figures émergentes au-delà du contenu…

Le coach aura un rôle clé à jouer dans l’accompagnement des équipes projets : pour les accompagner lors de la constitution de l’équipe, dans son évolution et ses phases critiques, dans la préparation d’une clôture et d’une séparation réussie.

En accompagnement individuel comme collectif le coach n’a pas de « projet » pour son ou ses clients. Il a un rôle important pour lui/leur faire formuler leur vision et objectifs.

Le coach s’appuie sur sa qualité de présence, d’écoute active et sa capacité à poser les « bonnes » questions au « bon » moment. Les questions dites puissantes vont mobiliser activement le client en agissant comme un révélateur, en l’engageant à prendre du recul sur ses évidences et ses fixités, en ouvrant sa conscience…

Selon Marcel Gemme (MCC ICF), la question puissante t « génère normalement un silence (de réflexion) chez celui qui la reçoit ou une expression du style : « Hum ! Bonne question ! ». Si la réponse vient trop rapidement, la question n’était pas puissante. Elle est dite « banale ».

Ou devrions nous dire réalités ? Il y a autant de réalités que d’individus et parfois plusieurs réalités pour la même personne à des moments différents. Nous nous appuyons sur notre représentation du monde, nos croyances, nos pensées pour définir la réalité (la nôtre) qui de fait est restreinte : elle est définie à partir de ce que nous sommes, ressentons, pensons ; or la réalité est bien plus que cela.

Le travail en coaching permet de prendre du recul, de changer notre regard, d’élargir ainsi le champ de nos perceptions et de nos pensées, de s’ouvrir à l’altérité et la nouveauté.

Le coach accompagne le processus de reflexion, de prise de conscience et d’ouverture de son client en utilisant entre autres les reformulations, qui sont une forme d’accusé de réception :

• Reformulation écho (qui reprend simplement un ou plusieurs mots du client, en tonalité interrogative) pour (faire) clarifier, ralentir, prendre position.

• Reformulation miroir avec les mots du coach, en feedback de ce qu’il a compris, pour faire le point, s’aligner sur la compréhension.

• Reformulation synthèse (d’un discours long et prolixe) ou de recentrage (en évitant l’interprétation), utile pour proposer un élément saillant au milieu d’un discours désorganisée ou confus.

• Reformulation de clarification, élucidation ou transformation, une proposition de changement de perspective, une ouverture au-delà de ce qui a été dit, parfois une confrontation de point de vue

Le contact est caractérisé par une interaction entre « moi » et mon environnement (ce qui est autre que moi).

Les liens sont les formes qui peuvent être décrites (vivante ou figée, fugace ou plus permanente) existant entre deux ou plusieurs personnes ou entités. Ils émergent et se construisent progressivement.

La relation se construit dans la durée, le coach est attentif à la qualité des relations verticales (ex type : relation parent enfant, relation hiérarchique…) et des relations horizontales (l’autre étant considéré a priori comme un égal : « la relation est alors ouverte à la collaboration ou à la compétition, à l’entraide ou au défi, à la solidarité ou à la confrontation, au partage ou au rejet entre égaux » Pierre Janin https://doi.org/10.3917/gest.026.0163

Le champ représente alors l’ensemble des liens avec lesquels chacun arrive dans un contact.

En gestalt, les résistances sont accueillies avec curiosité et bienveillance. Les résistances jouent (ont joué) un rôle clé dans les interactions avec l’environnement.

Parmi les résistances, on peut nommer :

• la désensibilisation : difficulté à ressentir, être coupé de ses sensations.

• l’introjection : pour croître, nous devons nous approprier des éléments de l’environnement, c’est-à-dire les digérer et les assimiler entièrement. Ce qui est « avalé » tout cru, mal digéré, plus utile est un introjet.

• projection : ce mécanisme consiste à attribuer à l’environnement quelque chose qui nous appartient.

• rétroflexion : ce mécanisme consiste à garder pour soi ou à se faire à soi-même ce qui serait à adresser à l’environnement.

• déflexion : une forme particulière de rétroflexion qui consiste à détourner mon énergie de sa cible première : une manoeuvre d’évitement.

• confluence : absence de frontière, fusion avec l’environnement / l’autre.

Le travail en posture gestaltiste vise à restaurer la capacité à faire des choix, en assumant la juste responsabilité de ses actes et en distinguant bien « responsabilité » et « culpabilité ».

Le coach vise à mobiliser et développer les ressources de son client (ressources attentionnelles, émotionnelles, hédoniques, d’action…). Il a la croyance que son client dispose de toutes les ressources pour évoluer.

Souvent les clients sont centrés sur les risques liés au changement… le coach les amène à considérer les risques à ne pas changer…

Nos 5 sens (vue, ouïe, goût, odorat, toucher) avec la proprioception (perception que nous avons de notre positionnement dans l’espace) et l’intuition sont des ressources importantes à développer par le coach : pour lui-même afin d’améliorer sa qualité de présence et d’écoute et pour ses clients pour favoriser Awareness, conscience et orientation.

Le sens, la signification, la quête de sens sont des sujets fréquents en coaching.

Un coaching est nécessairement limité dans le temps. Lors de l’entretien tripartite de démarrage, il est évoqué ce qui aura changé et sera observable à la fin du coaching.

Le coach aura en tête de préparer la clôture, de revoir les enjeux et les à envisager pour la fin de l’accompagnement (et l’après accompagnement) et de conduire la fin de coaching en conséquence.

(Selon Martine Volle – Les définitions de la supervision coachs » : version sur son site réactualisée en mai 2018).

La supervision est une forme d’accompagnement qui s’adresse à tous les professionnels spécialisés dans l’accompagnement. Ce travail se fait en toute confidentialité avec un superviseur, de façon individuelle ou collective. Il permet une prise de recul, une reflexion sur la posture, les comportements, pratiques, approches du coach.

Le superviseur, professionnel formé spécifiquement à la supervision, veille au développement du professionnalisme et des compétences du coach, à son soutien en tant que personne, et à la sécurité du client final.

S’engager activement dans un processus de supervision démontre du souci déontologique du coach dans la pratique de son métier.

Le ou les symptômes le plus souvent ne sont pas à confondre avec le problème lui-même. Se concentrer à traiter ou éliminer un symptôme amène simplement son déplacement.

En gestalt, on considère les symptômes comme autant de manifestations d’une difficulté ou de tentatives de trouver une solution à une difficulté. Ils sont donc regardés avec intérêt comme une première tentative créative de résoudre un problème.

Selon Carl Gustav Jung, la synchronicité peut être l’occurrence simultanée dans l’esprit d’un individu d’au moins deux événements sans lien causal entre eux mais dont le phénomène fait sens (sinon on en réfère au hasard…), une corrélation entre un événement psychique et un événement physique sans apparemment la moindre causalité, l’apparition simultanée de nouveaux sens et solutions dans la relation de coaching.

L’approche systémique se base sur les recherches de Ludwig von Bertranffy, de Gregory Bateson et de l’école de Palo Alto . Cette approche dynamique et multifactorielle (en 4D !) est avant tout centrée sur le contexte relationnel (et non sur une vision analytique de la situation), en prenant en compte l’ensemble des éléments composant le « système » observé. Les approches systémiques sont souvent décrites comme à la fois stratégiques et pragmatiques, adaptables, capables de traiter la complexité, avec des interventions ciblées en mode itératif (prises en compte des réactions du système, ajustements…).

Un système est un ensemble d’éléments en interaction les uns avec les autres (influence réciproque et échange d’informations, organisation avec des règles explicites et implicites, processus divers…) avec une finalité (raison d’être) en lien avec son environnement. Un système est toujours un sous-système d’un système plus vaste.

Le temps est souvent perçu de façon linéaire, mais sa perception dépend du contexte culturel de chacun. Optimiser la gestion de son temps est un objectif fréquent dans les accompagnements. Comme c’est une dimension qui permet de se positionner dans l’histoire et dans l’espace, il est toujours intéressant de regarder également la notion de place de la personne, de son impact et sa capacité de déploiement, de travailler avec elle ses croyances, de creuser le sujet de la délégation, d’observer de façon systémique son environnement.

En gestalt on parle de temps présent incluant le passé souvenu et le futur projeté : il y a indissociabilité. Par ailleurs, le rythme sera également abordé dans le rapport au temps : l’intérêt de ralentir pour pouvoir agir juste, accélérer à bon escient, au bon moment.

Les Techniques d’Optimisation du Potentiel (TOP)® sont un ensemble de stratégies mentales (cognitives et comportementales) permettant à chacun de mobiliser au mieux ses ressources (physiologiques, émotionnelles, cognitives et comportementales) en fonction des exigences des situations qu’il rencontre afin d’atteindre ses objectifs.

La méthode TOP propose un ensemble de techniques simples, pragmatiques, brèves (dix minutes maximum) et utilisables par tous, partout et en toutes circonstances.

Ce terme est couramment employé dans les démarches de développement personnel (relation à 2). En coaching, il est important d’en tenir compte aussi bien dans les accompagnements individuels que dans les accompagnements collectifs (approche systémique).

On parlera de processus parallèle. Le client projette des figures (ex parentales) et des affects sur son coach et va reproduire une dynamique ayant les caractéristiques d’une situation / relation/ histoire issue de son passé (souvent dans l’enfance). Le coach lui-même peut inconsciemment être happé par un contre transfert : exemple le coach projette sur vous l’image positive d’un bon père sachant et se laisse embarquer dans une posture haute d’expert au lieu de garder une posture basse de coach. Le travail sur soi (développement personnel, thérapie) comme la supervision sont indispensables pour avoir consciences des phénomènes transférentiels.

Le coach va sans cesse se retrouver dans des relations triangulaires :
• Entre lui, le coaché et l’entreprise.
• Entre lui, le coach et les différents interlocuteurs évoqués pendant les séances.

Sortir d’une dimension binaire et intégrer d’autres éléments va permettre d’ouvrir la conscience et d’élargir la reflexion : on parle souvent alors de triangulation (très utile en gestion de conflits).

Le triangle a souvent une connotation négative : le triangle dramatique Sauveur Persécuteur Victime.

Ce modèle a été établi par le psychothérapeute Stephen KARPMAN sur la base des travaux d’Eric Berne (Analyse Transactionnelle) au cours des années 1960. Il met en lumière les interactions psychologiques qui existent entre les personnes La victime se fait passer pour quelqu’un de faible, met en avant ses problèmes et malheurs, se plaint et rend les autres responsables de la situation. Elle recherche un sauveur (ou un persécuteur). La victime a un rôle fort dans l’apparition du triangle dramatique : sans victime, pas de sauveur ou de persécuteur !

• Le sauveur souhaite trouver une victime, à qui apporter son aide. Il pense, au départ dans une bonne intention, pouvoir sincèrement aider les autres en faisant les choses à leur place.
• Le persécuteur repère chez l’autre les failles et les vulnérabilités, lui fait des reproches et le culpabilise. Il s’attribue la responsabilité de veiller à la bonne marche des choses et critique tous ceux qui ne seraient pas à la hauteur.

Notons qu’un environnement stressant augmente les chances de voir apparaître un triangle dramatique.

Le coach s’appuie sur la prise de conscience des jeux psychologiques en cours, éventuellement des jeux de rôle, sur le passage de l’implicite à l’explicite, sur du renforcement positif, et sur les leviers des 3 P (permission, protection, puissance).

Au-delà des termes de forte valeur, de valeur ajoutée ou d’analyse de la valeur, il est intéressant d’aborder :

• La valeur accordée à soi-même : un attribut critique de l’estime de soi (estime de soi).
• La valeur accordée aux autres.
• Les valeurs et système de valeurs personnel, familial…
• Les valeurs affichées et réelles de l’organisation dans lequel travaille notre client.

www.observatoiredesvaleurs.org/

Le vide dans la langue française est souvent associé à des expressions négatives : combler un vide, craindre un vide, faire face au vide, tourner à vide, traverser un passage à vide…

Nos diverses cultures, nos pensées philosophiques comme scientifiques se sont penchées sur la notion du vide, entre autres pour élaborer leurs approches de l’origine du monde : un vide donnant naissance à du plein.

Par ailleurs, on peut également voir le vide comme une forme de retrait, retrait du monde, d’un « trop plein » sous forme d’exil, de retraite afin de créer de l’espace pour se retrouver, se penser (se panser aussi), penser le monde autrement ; également une forme de retrait en soi afin de créer de la place pour de l’altérité de pensée ou de personne.

Au-delà du travail que le coach fait sur lui-même par rapport à cette dimension, il est intéressant d’accompagner nos clients sur leur rapport au vide, à l’espace pour soi et pour les autres dans la relation, au silence…Par sa posture, sa qualité de présence, son écoute et l’utilisation de questions puissantes, le coach crée un environnement favorable à des prises de consciences et des changements profonds et durables.

En entreprise, ce terme décrit une perception (souvent visuelle) projetée dans un avenir à une dizaine d’années. Fréquemment des accompagnements d’équipe de direction comprennent cette dimension, afin d’aboutir par exemple à une « vision partagée » qui favorisera la fédération et l’engagement du collectif managé. Coévolution propose des accompagnements mixtes coaching et Techniques d’Optimisation du Potentiel sur cette thématique. Cette approche est très puissante et permet un engagement soutenu et concret.

Jeanne Siaud- Facchin a proposé cette dénomination pour des personnes dites à haut potentiel, HP, surdouées, précoces, ayant une sensibilité émotionnelle exacerbée, ou « philocognitives » (Fanny Nussbaum). Ces personnes ont une façon unique de penser, d’être et de réagir : une pensée dite en arborescence, une vitesse de déplacement de l’information dans le cerveau plus rapide, des connexions neuronales très développées génèrent un fonctionnement atypique.

Les « zèbres » sont très sensibles à la notion de justice et de justesse, avec un rapport aux règles et à l’autorité particulier. Ils peuvent avoir des difficultés d’adaptation et d’engagement dans l’action si la situation leur semble dénuée de logique, injuste. Ils ont fréquemment un rapport relationnel aux autres compliqué.

En tant que collectif, nous avons missionné 2 chercheurs sur le sujet des managers atypiques. On peut lire une synthèse sous www.coevolution.fr/blog/manager-atypique/ et l’article complet ici

Le coach soutient la prise de conscience de son client de son atypisme (ex par des tests type WAIS IV – Échelle d’intelligence pour adultes selon Wechsler) que l’on peut compléter par un test d’intelligence émotionnelle type QE Pro, et lui permet en veillant une posture empathique, authentique et particulièrement ajustée de développer son intelligence relationnelle et sociale.