Être dans la lumière

Être dans la lumière — Ce que le Festival de Cannes révèle sur vos équipes (et sur vous)

Chaque mois de mai, Cannes transforme une ville en laboratoire mondial de l’ego.

Certains cherchent la lumière avec une intensité presque viscérale. D’autres la fuient. D’autres encore savent s’y déposer — sans en être prisonniers.

Ce que le tapis rouge met en scène, c’est un phénomène que vous vivez en réunion de direction, en séance de coaching, dans vos couloirs et vos espaces de travail : le rapport à la visibilité dit tout du rapport à soi.

Ce que la science sait du besoin d’être vu

Ce besoin n’est ni une coquetterie ni un défaut de caractère. Il est ancré dans la biologie et la psychologie les plus fondamentales.

Maslow en avait fait le quatrième niveau de sa hiérarchie — mais c’est Axel Honneth (École de Francfort) qui en a dessiné les contours les plus précis : la reconnaissance n’est pas un besoin parmi d’autres, c’est la condition même de la construction identitaire. L’individu privé de reconnaissance perd, selon lui, son intégrité, son autonomie personnelle et morale.

Christophe Dejours, psychiatre et psychanalyste, va plus loin encore dans sa Psychodynamique du travail : il distingue deux types de reconnaissance au travail — le jugement d’utilité (ce travail sert-il ?) et le jugement de beauté (est-il bien fait ?). Quand ces jugements ne viennent pas, le travail ne peut plus être transformé en plaisir. La souffrance s’installe. Et parfois, la personne cherche d’autres voies pour exister.

Être vu n’est pas une faiblesse. C’est un besoin vital.

La question, pour un manager ou un leader, n’est pas de l’éteindre. C’est de savoir depuis quel endroit il s’exprime.

Manager : depuis la plénitude ou depuis le manque ?

Un manager qui reçoit suffisamment de reconnaissance — de sa hiérarchie, de ses pairs, de ses équipes — peut redistribuer la lumière. Il reconnaît, valorise, amplifie.

Un manager en déficit de reconnaissance la retient. Il s’attribue les réussites. Il déplace l’attention. Parfois sans le savoir.

La recherche le documente : les managers  « narcissiques » — ceux que Chatterjee et Hambrick (2007, Administrative Science Quarterly) ont identifiés par leurs comportements mesurables — ont un impact négatif sur le followership collectif. Leurs équipes vivent dans un état d’anxiété diffuse. Les initiatives se raréfient. La créativité se contracte.

Les neurosciences expliquent pourquoi : via les neurones miroirs (Rizzolatti, 1996), les émotions du manager sont littéralement contagieuses. Un collaborateur qui perçoit une menace active son amygdale au détriment de son cortex préfrontal. Sa capacité de résolution de problèmes chute. Sa coopération se rétracte.

La lumière du manager irradie son équipe — dans un sens ou dans l’autre.

Leader : la lumière au service d’une vision qui dépasse

Le leader mature ne cherche pas à être dans la lumière. Il l’est — parce qu’il n’en a plus besoin comme preuve de valeur.

C’est le paradoxe que Brené Brown a démontré en vingt ans de recherche : les leaders les plus suivis ne sont pas les plus brillants. Ce sont ceux qui créent les conditions dans lesquelles les autres peuvent briller. Ceux qui ont le courage de la vulnérabilité — d’admettre ce qu’ils ne savent pas, de reconnaître leurs erreurs, de laisser de l’espace.

Le Project Aristotle de Google (2012–2015), après avoir analysé plus de 180 équipes, a confirmé empiriquement ce que Brown pressentait : le premier prédicteur de performance collective, c’est la sécurité psychologique. Pas le QI moyen de l’équipe. Pas la complémentarité des profils. La sécurité psychologique — c’est-à-dire la capacité de chacun à s’exprimer sans craindre le jugement.

Et qui crée cette sécurité ? Le leader. Par son exemplarité. Par sa congruence. Par sa capacité à ne pas tout occuper.

La lumière équilibrée du leader produit : plus de créativité, plus d’initiative, plus d’engagement. La lumière captée produit l’inverse.

Coach : la scène appartient entièrement au client

Pour un coach professionnel, la question est encore plus précise — et plus exigeante.

Ariane Mnouchkine, fondatrice du Théâtre du Soleil, décrit ainsi le rôle du metteur en scène :

« Le metteur en scène doit seulement donner espace à l’acteur. À l’intérieur et à l’extérieur. Balayer le moi, les minauderies, les exhibitions, les exagérations. Lui donner de l’air. Faire le vide, mais un vide matriciel. »

Remplacez « metteur en scène » par « coach ». La formule tient parfaitement.

Un coach dont le besoin de reconnaissance n’a pas été travaillé oriente inconsciemment ses interventions vers ce qui lui vaut l’approbation du client. Il évite les confrontations utiles. Il brille là où il faudrait révéler. Il cherche les strokes — pour reprendre le terme d’Éric Berne en Analyse Transactionnelle — que son économie personnelle ne lui procure pas suffisamment par ailleurs.

La posture ancrée du coach repose sur un travail préalable : celui de l’estime de soi consolidée, de la position +/+ stabilisée (je suis OK / tu es OK), du contre-transfert conscientisé. Ce n’est pas une posture qu’on décide intellectuellement. C’est le fruit d’un artisanat intérieur long et exigeant — qui ne se conclut jamais vraiment.

Le coach n’est pas en coulisses par modestie. Il y est parce que la scène appartient entièrement au client.

La question que je vous pose

Quand vous prenez la parole en réunion, en séance, en entretien — depuis quel endroit parlez-vous ?

Depuis la plénitude d’une contribution que vous avez à offrir ? Ou depuis le besoin, souvent inconscient, d’être vu, entendu, validé ?

Les deux peuvent coexister. La conscience de cet espace fait toute la différence.

Louis Jouvet l’écrivait en 1941 dans ses Réflexions du comédien : « Mettre en scène, c’est servir l’auteur, l’assister par une totale, une aveugle dévotion qui fait aimer son œuvre sans réserve. »

Ce que les grands metteurs en scène savent du service, les grands leaders et les grands coachs le savent aussi.

La lumière la plus durable n’est pas celle que nous captons. C’est celle que nous diffusons.

Auteure : Sylvaine Scheffer, Coach professionnel et Praticien TOP