Innover en temps de crise

Innover en temps de crise : ce que révèle la table ronde de rentrée en Master 2 MTI

Le paradoxe est frappant, et il structure aujourd’hui la plupart des organisations : les crises s’enchaînent, l’anxiété collective s’installe, le stress devient une donnée permanente du quotidien professionnel — et c’est précisément dans ce contexte que la créativité et l’innovation deviennent les plus nécessaires.

Traverser une crise, imaginer une solution nouvelle, réinventer un modèle : ces trois exigences supposent une disponibilité mentale que le stress chronique, justement, tend à éroder.

C’est ce paradoxe que Sylvaine Scheffer, co-fondatrice et co-directrice du cabinet de coaching organisationnel Coévolution, a choisi de mettre au cœur de son intervention à la table ronde de rentrée en Master 2 du Master MTI (Management de la Technologie et de l’Innovation), co-porté par l’Université Paris Dauphine-PSL, Mines Paris et l’INSTN-CEA, le 7 septembre à Dauphine.

Une table ronde à plusieurs voix complémentaires.

Les échanges, animés par Albert David, réunissait plusieurs intervenants aux ancrages volontairement différents : l’innovation industrielle de grande échelle avec François-Xavier Hussenet, directeur Innovation Development du Groupe Safran ; le regard sur l’emploi et les compétences avec Eric Texier, directeur du lab innovation de l’APEC ; la stratégie d’innovation en particulier dans et pour le service public avec Pierre Souchon, président-fondateur de Caracal Stratégie ; la soutenabilité et la responsabilité d’entreprise avec Sophie Boucher de la Celle, Corporate Sustainability Vice Officer d’Hermès International ; la dimension humaine et organisationnelle de l’innovation avec Sylvaine Scheffer pour Coévolution ; ainsi qu’Eloi Baudoux, de Dassault Systèmes, dont la double formation d’ingénieur et de designer nourrit une tension créative particulièrement féconde. La table ronde a par ailleurs bénéficié de la présence de Vincent Bontems et Vincent Monier.

Cette diversité de points d’entrée — technologique, économique, stratégique, sociétal, humain — a permis de donner aux étudiants une vision d’ensemble rarement réunie dans un même temps d’échange, chaque intervenant éclairant une facette différente d’un même sujet plutôt que de le traiter en concurrence les uns des autres.

Trois niveaux de conditions pour une posture d’innovation

L’intervention de Sylvaine Scheffer s’est construite autour d’une conviction étayée par la recherche : un collectif n’innove pas en mode survie.

Elle a proposé aux étudiants un cadre à trois niveaux — organisationnel, managérial, individuel — pour comprendre ce qui, concrètement, permet à une posture d’innovation de s’installer et de durer dans une équipe.

La sécurité psychologique et la culture de l’erreur au niveau organisationnel, le soutien à l’autonomie au niveau managérial, la disponibilité cognitive et la régulation du stress au niveau individuel : trois strates documentées par des travaux de recherche solides, et illustrées par un accompagnement récent auprès d’un collectif d’ingénieurs paralysé après une fusion difficile, malgré des compétences et une motivation pourtant bien réelles.

Cette lecture a trouvé un écho direct dans les interventions de François-Xavier Hussenet et d’Eloi Baudoux, qui ont défendu en complémentarité l’un de l’autre une même conviction : l’innovation suppose d’abord une intention et une posture, avant d’être affaire d’outils ou de process.

Tous deux ont insisté sur la nécessité de soutenir et de diffuser l’esprit d’innovation bien au-delà d’un laboratoire ou d’une direction dédiée — un point qui rejoint directement le cadre proposé par Sylvaine Scheffer : l’innovation se joue autant dans la disponibilité mentale et la posture de chacun que dans les structures censées la porter.

Eloi Baudoux a repris à cette occasion une conviction qu’il porte de longue date, celle d’une économie régénérative à faire advenir en donnant corps à de nouveaux métiers : « Faire advenir l’économie (ré)générative, c’est aussi imaginer ce que pourrait être le designer circulaire de demain — et lui donner les moyens de son action « .

Une phrase qui résume bien sa propre trajectoire, entre ingénierie et design, et qui a résonné avec l’exigence portée par l’ensemble de la table ronde : l’innovation ne se limite pas à des postes ou des structures dédiées, elle appelle des postures et des vocations à inventer.
Des étudiants engagés, des questions exigeantes

La séquence de questions qui a suivi les interventions a confirmé la maturité de cette promotion 2026-27 : environ 40 étudiants aux profils volontairement divers — gestion, ingénierie, sciences sociales, médecine — dont plus des deux tiers reviennent d’une année de césure. L’échange s’est refermé sur des questions d’éthique — signe que cette génération n’aborde pas l’innovation comme une fin en soi, mais interroge d’emblée le sens et les responsabilités qui l’accompagnent.

Une génération d’étudiants qui ne se contente pas d’un discours général sur l’innovation, et qui attend des réponses incarnées, sourcées, et sincères — exactement la ligne que Coévolution s’efforce de tenir dans chacune de ses interventions.
Le paradoxe comme point de départ, pas comme obstacle.

Ce qui ressort de cet échange à plusieurs voix, c’est que le paradoxe entre crise et innovation n’est pas une contradiction à résoudre, mais un point de départ à assumer. Les organisations qui traversent aujourd’hui le plus de turbulences sont aussi celles qui ont le plus besoin de retrouver une capacité collective à imaginer autrement.

C’est précisément le terrain sur lequel Coévolution intervient depuis 2008, en combinant coaching organisationnel et Méthode TOP©, pour restaurer les conditions humaines qui potentialise l’innovation .