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Publié le 9 juin 2026 
L’effet tunnel dans les projets : Comprendre, prévenir, accompagner
– Synthèse scientifique –
Dr Édith Perreaut-Pierre | Sylvaine Scheffer
Introduction
Les projets échouent rarement par manque de compétences techniques. Ils échouent parce que les équipes et leurs responsables se retrouvent prisonniers d’une dynamique qu’ils ne voient plus : une focalisation progressive sur la trajectoire initiale, un rétrécissement du champ d’attention, une résistance aux signaux d’alerte. Ce phénomène a un nom : l’effet tunnel.
Ce document rassemble les résultats d’une recherche documentaire approfondie sur l’effet tunnel dans les projets — ses mécanismes, ses causes, ses conséquences — et sur les leviers d’intervention fondés sur les données probantes : formation, coaching individuel, coaching collectif, techniques de régulation psychophysiologique.
La question centrale n’est pas « pourquoi cela arrive-t-il ? » mais « que peut-on faire, concrètement, pour prévenir et accompagner la sortie de l’effet tunnel ? » La réponse engage une architecture d’intervention cohérente, dans laquelle chaque niveau agit là où les autres ne peuvent pas atteindre.
L’effet tunnel dans les projets — Mécanismes et conséquences
1. Définition et double réalité du terme
L’expression « effet tunnel » recouvre en gestion de projet deux réalités distinctes mais souvent entremêlées, qu’il est important de distinguer.
L’effet tunnel organisationnel
Une situation où l’équipe projet travaille « en sous-marin » et le client, de son côté, n’est pas informé de l’avancement du projet, ni de la consommation du budget. La communication est défaillante entre les parties prenantes, créant un isolement progressif de l’équipe.
L’effet tunnel cognitif — tunnelisation attentionnelle
Un phénomène qui se manifeste lorsque l’attention se focalise intensément sur un seul sujet ou une seule perspective, provoquant une fermeture mentale aux autres possibilités. Ce biais cognitif peut affecter les performances intellectuelles et physiques, créant un blocage mental.
2. Les causes — Documentées scientifiquement
La cécité par inattention (Inattentional Blindness)
un objet ou une tâche, les individus échouent souvent à percevoir des stimuli inattendus, même lorsqu’ils sont saillants et potentiellement importants. Ce phénomène a été rendu célèbre par l’expérience de Simons & Chabris (1999) : des participants, chargés de compter le nombre de passes d’un ballon, ne remarquaient pas une personne en costume de gorille traversant leur champ de vision.
Plus les exigences attentionnelles sont élevées, moins les individus sont susceptibles de remarquer ce qui se situe en dehors de leur zone d’attention. Dans des conditions de surcharge attentionnelle — précisément celles des projets sous pression — une vision tunnel se développe effectivement.
Simons & Chabris, 1999, Perception, 28, 1059–1074
La fallace de planification (Planning Fallacy)
Proposée initialement par Kahneman et Tversky (1979), élargie par Lovallo et Kahneman (2003) : la tendance à sous-estimer le temps, les coûts et les risques des actions futures, tout en surestimant leurs bénéfices — et ce indépendamment de la connaissance de projets similaires ayant dépassé les délais prévus dans le passé.
Le mécanisme clé est l’adoption de la « vue de l’intérieur » : les individus construisent des scénarios détaillés basés sur les attributs spécifiques de la tâche, en se concentrant sur les étapes prévues et les progrès anticipés, tout en négligeant les taux de base statistiques issus de projets passés analogues.
Kahneman & Tversky, 1979 ; Lovallo & Kahneman, 2003, Harvard Business Review
L’escalade d’engagement (Escalation of Commitment)
Le travail fondateur de Barry M. Staw (1976) propose une explication psychologique de la raison pour laquelle les dirigeants et managers ne parviennent pas à arrêter des projets qui consomment clairement des ressources sans perspective de succès.
Sa conclusion centrale est contre-intuitive : les personnes investissent le plus de ressources dans une décision déjà prise lorsqu’elles en sont personnellement responsables et que les conséquences négatives sont avérées. Staw attribue ce comportement à des processus de self-justification — le besoin psychologique de valider des décisions passées en démontrant un succès final.
Staw, 1976, Organizational Behavior and Human Performance, 16, 27–44
Le biais d’optimisme et la pression organisationnelle
Des études sur les biais de prévision de coûts et de demande dans des projets d’investissement montrent des preuves solides de pressions politiques sur les dirigeants pour produire des prévisions optimistes, assorties de pénalités minimes en cas d’erreur. Sur 70 ans d’observation, les prévisionnistes ont systématiquement commis des erreurs de même amplitude et de même fréquence, produisant les mêmes dépassements de coûts de manière répétée.
La communication défaillante comme catalyseur
Parmi les causes principales de l’effet tunnel organisationnel : le stress, la pression pour atteindre des objectifs précis et la surcharge d’informations. Ces conditions déclenchent une réduction progressive des échanges avec les parties prenantes extérieures, renforçant l’isolement de l’équipe au moment même où celle-ci a le plus besoin de signaux correctifs.
3. Les effets et conséquences — Observés et documentés
Sur la prise de décision
Les biais cognitifs conduisent à un échec à identifier les risques et les problèmes, à une surconfiance fondée sur les succès ou échecs passés, et à une surestimation de la prévisibilité des événements futurs. Un décideur peut déformer cognitivement les conséquences négatives d’une décision antérieure, plutôt que de modifier son comportement, pour faire apparaître cette décision comme rationnelle et favorable.
Sur les projets et organisations
L’effet tunnel est présenté comme le premier facteur d’échec dans la réalisation de projets. Il est le plus souvent généré par une communication défaillante entre les parties prenantes et est la cause directe de l’insatisfaction du client, de la frustration des équipes et de la dérive financière.
Des comportements typiques incluent :
Privilégier le respect du calendrier à la qualité des livrables
Ignorer les changements dans les exigences du client pour assurer une livraison dans les temps
Ne pas ajuster le projet en tenant compte des obstacles opérationnels rencontrés sur le terrain.
Sur les ressources
Des organisations augmentent leur investissement dans des initiatives qui échouent, après retour négatif, plutôt que de réévaluer leur approche (Staw, 1976). Ce comportement conduit à persister dans une voie d’action défaillante et à escalader encore l’engagement pour tenter de récupérer l’investissement initial.
4. Les manifestations comportementales observables
Les observations de terrain — cohérentes avec les travaux de Staw, Simons & Chabris, et Kahneman — permettent d’identifier plusieurs comportements caractéristiques.
Au niveau individuel
▪️Réduction du périmètre d’attention aux seuls indicateurs confirmant la trajectoire initiale
▪️Résistance aux signaux d’alerte externes, perçus comme des obstacles plutôt que des informations
▪️Maintien des décisions engagées même face à des preuves contraires (sunk cost effect)
▪️Sous-estimation chronique du temps restant et des ressources nécessaires (planning fallacy)
Au niveau de l’équipe
▪️Raréfaction des remontées d’information vers les parties prenantes extérieures
▪️Cohésion défensive autour de l’objectif initial, au détriment de l’ajustement
▪️Réduction de la créativité et des solutions alternatives envisagées
▪️Sentiment partagé d’urgence qui court-circuite les processus de révision
Au niveau organisationnel
Des situations où mettre fin à une action coûte plus que de la terminer aboutissent à ce que les décideurs se retrouvent piégés dans leurs comportements coûteux actuels (Teger ; Ross & Staw).
5. Ce que la recherche permet de conclure
Trois mécanismes scientifiquement établis se combinent pour produire l’effet tunnel dans les projets :
Un mécanisme neuropsychologique : la focalisation attentionnelle produit une cécité pour les signaux périphériques — validé expérimentalement (Simons & Chabris, 1999).
Un mécanisme cognitif : l’optimisme systématique sur sa propre trajectoire, couplé à l’ignorance des données de référence externes — documenté par Kahneman & Tversky (1979), étendu par Lovallo & Kahneman (2003).
Un mécanisme psychosocial : l’escalade de l’engagement pour préserver l’image de soi et justifier les investissements passés — établi par Staw (1976).
Formation, coaching et TOP© : des leviers scientifiquement fondés
1. Pourquoi ni l’expérience ni la bonne volonté ne suffisent
La recherche est formelle sur un point : la conscience intellectuelle des biais cognitifs ne suffit pas à les neutraliser.
Un coaching de manager permet de repérer ses propres angles morts au moment même où l’on raisonne.
Au niveau de l’équipe, un coaching d’équipe aide à rendre ces biais visibles dans les interactions et à construire des modes de décision plus robustes.
Ce constat repose sur la nature même de l’effet tunnel : grâce aux avancées en neurosciences, la conscience des processus mentaux est un facteur clé pour réduire les biais cognitifs et améliorer la prise de décision.
Mais cette conscience ne se développe pas par la seule information — elle nécessite un accompagnement structuré, répété, ancré dans la pratique réelle.
2. La métacognition : le mécanisme central à développer
La clé de sortie de l’effet tunnel est neuropsychologique avant d’être méthodologique.
La métacognition consiste à penser à ses pensées. Cette fonction cognitive supérieure joue un rôle clé dans l’apprentissage, la prise de décision, la résolution de problèmes et la régulation des émotions. Des études en neuroimagerie fonctionnelle montrent que lorsque les individus prennent conscience de leurs processus mentaux, le cortex préfrontal antérieur (aire de Brodmann 10) s’active — cette région est impliquée dans la surveillance et l’évaluation de la pensée.
Cette activation n’est pas spontanée dans des conditions de pression et de charge cognitive élevées — c’est-à-dire précisément les conditions dans lesquelles l’effet tunnel prospère.
La métacognition se compose de trois dimensions :
La connaissance de soi : comprendre ses propres forces et faiblesses cognitives et manégeriales
La régulation : ajuster ses stratégies en fonction des défis rencontrés
L’expérience : prendre conscience de ses propres réactions face aux situations professionnelles et adapter son leadership
3. Le coaching individuel du manager et du chef de projet
Une efficacité documentée sur la prise de décision et la performance
L’étude de référence dans ce domaine reste celle d’Olivero, Bane et Kopelman (1997), publiée dans Public Personnel Management. 31 managers ont suivi un programme de formation managériale conventionnel, suivi de huit semaines de coaching individuel.
Une méta-analyse de Nicolau et al. (2023) confirme que le coaching exécutif contribue à des changements positifs significatifs dans les caractéristiques personnelles, les comportements et les attitudes, en faisant un outil efficace pour le développement du leadership. Grant, Curtayne et Burton (2009) ont également montré dans une étude randomisée contrôlée que le coaching exécutif fondé sur des données probantes aide les personnes à faire face à l’incertitude et aux défis inhérents au changement organisationnel.
Ce que le coaching individuel produit concrètement face à l’effet tunnel
Parmi les bénéfices documentés : 70 % des personnes coachées rapportent des améliorations dans leurs performances professionnelles, 61 % dans la gestion de leur activité, et 57 % dans la gestion de leur temps.
Au-delà de ces indicateurs de performance, l’accompagnement individuel produit les effets spécifiquement nécessaires pour contrer l’effet tunnel :
▪️Le développement de la conscience de soi, qui permet de détecter les signaux d’enfermement dans une trajectoire
▪️La capacité à tolérer l’incertitude sans réduire prématurément les options
▪️La flexibilité cognitive, qui rend possible l’ajustement en cours de route sans vivre la révision comme un échec
▪️Le renforcement de la résilience face aux pressions du calendrier et aux injonctions contradictoires.
4. La formation : condition nécessaire mais non suffisante
La formation joue un rôle fondamental — à une condition : qu’elle soit prolongée par un accompagnement. L’efficacité décisionnelle est renforcée par trois stratégies complémentaires :
▪️La conception de cultures professionnelles : mobilisant la puissance des collectifs et encourageant la diversité des opinions
▪️Une formation ciblée sur la débiasisation : conçue pour contrer les pièges cognitifs les plus fréquents
▪️La mise en place de stratégies d’évaluation : intégrant un retour d’expérience rigoureux et en temps réel
5. Le coaching collectif de l’équipe projet
L’effet tunnel est d’abord un phénomène collectif
Une équipe entière peut s’enfermer dans un couloir de certitudes partagées. La recherche sur la prise de décision en groupe montre que la cohésion d’équipe, lorsqu’elle n’est pas accompagnée, peut amplifier les biais individuels plutôt que les corriger — notamment par le phénomène de pensée de groupe (groupthink, Janis, 1972), qui génère une illusion de consensus et une résistance aux signaux d’alarme externes.
Ce que le coaching collectif produit
En tant que facilitateur externe, le coach d’équipe intervient pour tenir les participants responsables de tous les points à l’ordre du jour, s’assurer que tous les membres disposent de l’espace pour exprimer leurs points de vue, et faciliter des discussions constructives menant à des décisions fermes au sein d’équipes complexes.
Plus fondamentalement, le coaching collectif construit ce que la recherche appelle les Shared Mental Models (modèles mentaux partagés) : une nouvelle qualité de relations au sein des équipes et des organisations, une force qui propulse le progrès collectif et augmente l’optimisme, la compétence et la performance.
6. Ce que les Techniques d’Optimisation du Potentiel apportent de spécifique
Les Techniques d’Optimisation du Potentiel (TOP©) s’inscrivent dans cette architecture de façon particulièrement pertinente, pour des raisons qui tiennent à la nature même de l’effet tunnel.
L’effet tunnel est d’abord une réponse psychophysiologique au stress et à la pression.
Il survient lorsque l’individu fait face à un stress intense, entraînant une fixation du regard et de l’esprit sur un point précis.
C’est là qu’intervient la dimension corporelle et sensorielle des TOP© : en agissant directement sur les mécanismes de régulation du stress et de l’activation, elles restaurent la capacité d’attention périphérique — cette même capacité que l’effet tunnel érode.
Sur le plan individuel
▪️La régulation de l’état psychophysiologique du manager ou du chef de projet, condition préalable à toute décision lucide
▪️L’accès à des ressources internes stables, indépendantes des conditions de pression du projet
▪️Le développement d’une conscience corporelle des signaux d’alerte (tension, fermeture, accélération) précédant la bascule en mode tunnel.
Sur le plan collectif
▪️La création d’un état de disponibilité partagée au sein de l’équipe, qui favorise la réception des signaux faibles
▪️Un ancrage dans le présent qui contrebalance la fixation exclusive sur l’objectif
▪️Le renforcement de la capacité collective à « sortir du couloir » pour observer le projet depuis une perspective élargie
7. Ce que la recherche permet de conclure pour la pratique
La convergence des travaux scientifiques disponibles dessine une architecture d’intervention claire :
Ce n’est pas une superposition de méthodes.
C’est une architecture cohérente, dans laquelle chaque niveau agit là où les autres ne peuvent pas atteindre.
Conclusion générale
L’effet tunnel n’est pas un dysfonctionnement d’équipe ni un manque de professionnalisme.
C’est une réponse neuropsychologique et psychosociale aux conditions de pression, de surcharge et d’engagement qui caractérisent la réalisation de projets. Sa compréhension scientifique — à travers les travaux de Simons & Chabris, Kahneman & Tversky, Staw et leurs successeurs — permet de sortir de la seule lecture morale ou managériale.
Comprendre n’est pas suffisant. Agir l’est — et agir à plusieurs niveaux simultanément : sur la conscience individuelle, sur la dynamique collective, sur les conditions psychophysiologiques qui précèdent la décision.
C’est précisément ce que propose l’architecture Coévolution : articuler formation, coaching individuel et collectif, et Techniques d’Optimisation du Potentiel pour construire, chez les managers, chefs de projet et équipes dirigeantes, la capacité à rester lucides, adaptatifs et décisifs — même sous pression.
Références principales
Simons, D. J. & Chabris, C. F. (1999). Gorillas in our midst: Sustained inattentional blindness for dynamic events. Perception, 28, 1059–1074.
Kahneman, D. & Tversky, A. (1979). Intuitive prediction: Biases and corrective procedures.
Lovallo, D. & Kahneman, D. (2003). Delusions of success: How optimism undermines executives’ decisions. Harvard Business Review.
Staw, B. M. (1976). Knee deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 27–44.
Olivero, G., Bane, K. D. & Kopelman, R. E. (1997). Executive coaching as a transfer of training tool. Public Personnel Management, 26(4), 461–469.
Grant, A. M., Curtayne, L. & Burton, G. (2009). Executive coaching enhances goal attainment, resilience and workplace well-being. Journal of Positive Psychology, 4(5), 396–407.
Nicolau, I. et al. (2023). Meta-analysis on executive coaching effectiveness. Leadership & Organization Development Journal.
Janis, I. L. (1972). Victims of groupthink. Boston: Houghton Mifflin.